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2 、此款软件使用过程中，放在后台 ，既有效果。

3、软件使用中
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4
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操作使用教程：
1.通过添加客服微安装这个软件.打开

2.在“设置DD辅助功能DD微信麻将开挂工具"里.点击“开启".
3.打开工具.在“设置DD新消息提醒"里.前两个选项“设置"和“连接软件"均勾选“开启".(好多人就是这一步忘记做了)
4.打开某一个微信组.点击右上角.往下拉.“消息免打扰"选项.勾选“关闭".(也就是要把“群消息的提示保持在开启"的状态.这样才能触系统发底层接口.)
5.保持手机不处关屏的状态.
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专题：聚焦2025年第二季度美股财报

　　京东今日发布了截至6月30日的2025年第二季度财报：净营收为3567亿元，同比增长22.4%。归属于普通股股东的净利润为62亿元 ，而2024年同期净利润为126亿元 。不按美国通用会计准则
，归属于普通股股东的净利润为74亿元，而2024年同期净利润为145亿元
。

　　详见：京东第二季度营收3567亿元 经调净利润74亿元

　　财报发布后 ，京东集团CEO许冉、CFO单甦出席了分析师电话会议
，对财报进行了解读，并回答了分析师提问。

　　以下即为本次电话会议分析师问答环节实录：

　　高盛分析师Ronald Keung：我的第一个问题有关京东的“以旧换新” 。在“618 ”活动期间 ，我们看到有一些省份短暂地暂停了“国补”。另外，明年的“国补
”也有一定不确定性
，其他平台的竞争也加剧了
。我们看到，在第二季度京东的表现也非常努力。我想请问管理层 ，您对今年下半年和明年“带电品类”有哪些策略？您计划如何提升市场份额？

　　我的第二个问题有关京东的外卖业务 。从现在的竞争情况来看
，不止是三家（京东 、美团
、淘宝闪购），其实还有更多公司参与竞争 ，大家要拼的是耐力、执行力还有差异化
。从目前的竞争来看
，排在第一位的规模最大，排在第二名的有非常雄厚的资金背景。对京东来说 ，管理层如何思考京东的投入和长期的决心？作为目前的第三名
，公司未来应该还要持续投入一段时间，这期间也可能产生亏损 。我们应该如何评估流量入口的获客以及交叉销售？管理层计划如何改善业务的单位经济效益（UE）？

　　许冉：首先 ，在“国补 ”政策落地期间
，京东无论是在响应能力，还是我们自己的表现都是稳定 、扎实的
。今年以来 ，相信大家也可以看到，“以旧换新
”的“国补”政策在促进消费
、推进产业升级等方面都取得了很好的进展。国家也重申
，“以旧换新 ”的“国补
”政策将持续，中央的资金也将分批下达 。在这个过程中 ，京东持续响应国家政策
，在推动政策高效落地和“以旧换新”项目中发挥了积极作用
。

　　这背后的驱动力包括多个：第一，我们本身有很强的供应链能力 ，可以保证稳定、充足的货源以及很好的履约交付能力；第二
，系统的能力和线下的运营能力也使京东能够快速地和政府做对接，助力各地快速落地“以旧换新 ”政策。同时 ，我们的确也看到消费者在京东平台上有着很旺盛的需求
，在刚刚过去的第二季度，大家也看到我们“带电品类
”的收入增速整体超过20% 。

　　但我也想说 ，“国补”是个政策性的机遇
，它从来都不是京东的差异化竞争优势
。我们自己对所有的带电品类也有明确的市占提升策略，我们会围绕产品 、价格、服务来发挥我们的供应链能力
、规模优势以及全渠道的优势。到目前为止 ，在二季度、三季度，我们也在持续取得行业市占率的不断提升 。

　　在产品结构优化方面
，京东联合品牌方开发了一系列智能化的家电 、家居新品，推动产品升级
、做更多产品的定制化 ，从而更好地满足用户“品质焕新 ”的需求
，同时推动产业的升级；在价格优势方面，我们通过规模化采购和定制供应链的专业能力 ，降低采购成本
，始终致力于为用户带来更低价格、更好性价比的商品；在服务能力方面，我们也在不断地推进“送装一体
”甚至“以旧换新回收一体” ，可以说在行业里
，京东可以为用户提供“以旧换新 ”最极致的服务体验。

　　最后，从长期来看 ，京东的带电品类会持续发挥我们的供应链优势 、积极推动行业升级
、进一步加强用户心智
。我们也非常有信心可以保持品类增速好于行业
，继续夯实和获得市场份额。

　　关于第二个外卖的问题 。的确，最近大家关注度非常高 ，其实我们也在不同的场合做了很多分享，我再挑几个要点讲一下
。

　　首先
，外卖和即时零售是京东很重要的长期战略方向。我们会始终聚焦在体验、成本 、效率这几个方面，持续建设
、完善所有和即时零售、外卖相关的运营和系统能力 ，不断优化我们的用户体验 。之前我们也与大家分享过
，我们看到这个行业无论是在商家端 、骑手端
、用户端都存在很多痛点，我们也正在通过京东“品质外卖”的模式来更好地满足这些用户的需求
。

　　从二季度具体的进展来看：在骑手端 ，截至二季度末
，京东外卖的全职骑手规模已经突破了15万人。我们也会让全职骑手的工作更加有尊严、有保障，增加他们的幸福感；同时 ，这也保障了我们用户的配送体验 、订单准时率以及服务体验；在供给端
，我们更加专注“品质外卖
”，这也是京东的差异化所在 。在二季度末 ，我们入驻的品质商家已经超过了150万家
，“品质正餐”的订单占比持续上升，我们也在帮助这些做好品质的餐厅获得更多销量
。当然 ，我们也会不断地在供应链源头上做创新。最近我们推出了“七鲜小厨 ”的新模式，帮助消费者吃到有品质又便宜的菜品；在系统能力上
，我们的外卖研发和运营团队也在快速迭代系统能力，包括派单系统的效率、算法提升
、补贴效率、广告系统能力等等 ，希望能够为用户 、商家和骑手提供更好的体验 。

　　关于你提到的协同效应问题
。我想再次强调
，我们的外卖业务还是深植于京东整体的业务生态。经过一个多季度的运营，京东的外卖业务正在与我们的核心电商业务产生协同价值 ，这也符合我们最初的预期 。

　　首先
，我们看到外卖业务为京东带来了明显的流量和用户增长。在第二季度，用户的活跃度
、用户数、购物频次等都出现了大幅提升；第二 ，外卖用户购买京东核心电商品类的转化率也在持续提升
，尤其是在商超等品类，我们很自然地观察到大量的交叉购买 ，京东的业务团队也在更大力度地推动内部协同
。在第二季度
，我们也建设了一些在算法方面 、系统方面能够推动交叉购买的能力，在三季度这些工具也会陆续上线；第三 ，对于外卖业务和即时零售，我们在整体的市场投放和营销费用上也有很大的协同空间。京东团队也会从整体来权衡不同渠道的投放ROI（投资回报率）
，提升我们整体的营销效率 。

　　你还提到了长期UE改善的问题
。大家也看到，自七月以来 ，行业的竞争在加剧。从京东的角度来说
，我们认为这些过度竞争的行为并没有产生模式的创新，也没能给行业带来增量的价值 ，反而在一定程度上扰乱了行业的价格体系
，也给商家带来了很多困扰，因此它是不可持续的 。

　　因此 ，现阶段
，我们更多的精力还是放在完善京东的平台系统，提升用户
、商家和骑手的体验
。我们也看到我们自己外卖业务的UE正在逐步改善。接下来 ，我们会有针对不同地域、用户群体更加精细的促销策略 。我们相信
，规模效率带动的履约效率提升 、系统能力提升，都将带动外卖业务自身盈利能力的提升
。

　　从长期来看 ，我们之前也曾与大家分享过，京东做外卖业务追求的不是一个月
、两个月的成绩
，而是希望能够长期做下去，5年、10年 ，甚至是20年。所以
，我们追求的是可持续发展的商业模式 。我们相信，京东的外卖业务会逐渐释放规模效应来改善效率；同时 ，我们也会持续释放外卖业务和核心零售业务之间的巨大协同潜力
，为整个集团长期健康的增长提供动力
。

　　瑞银集团分析师Kenneth Fong：我有两个问题。第一个是关于新业务的投入 。管理层也提及，将来会有一系列的创新业务投入。可否请管理层与我们透露一下这些新业务的投入方向以及投入策略？从财务方面来看 ，集团如何平衡增长以及利润目标？这些投入是否会影响公司的股东回馈目标
，包括派息 、回购计划等等
。

　　我的第二个问题是关于“日百
”品类的。京东的“日百”品类已经连续好几个季度保持非常强劲的增长 。管理层可否也分享一下这背后核心的驱动因素有哪些？这种增长未来的可持续性会如何？

　　许冉：我先来回答关于新业务的问题
。

　　京东内部在讨论创新业务的时候往往会分为两类：一类是商业模式的创新，另外一类是利用新的 ，或者说利用创新的技术来改善现有的业务模式。目前我们投入比较大的新业务模式其实就是大家看到的外卖业务
、京喜、国际业务等等
，这些都是新的业务模式 。

　　我刚刚提到的第二种，即在我们的现有业务中应用新技术
。其实现在是一个非常重要的时代 ，我们也面临着非常重要的机遇，京东这一类型的创新在集团内部是非常多的
，可以说几乎在每一个业务板块里面都有数不清的创新项目在推进，包括AI技术在零售业务中的应用 、物流的自动化、无人设备仓库自动化程度的进一步提升等等。从集团的角度来说 ，我们也鼓励每一个岗位的同事都要有创新精神
，必须拥抱创新 。

　　另外，京东的内部创新整体都是围绕着供应链来展开的 ，这些新业务的探索也都是通过我们差异化的供应链优势和能力
，以提升用户体验为核心，这些都是我们核心业务的自然延伸
。

　　当然 ，除了国内市场之外
，“国际化 ”也一直都是京东的重要战略之一。我在开头也讲过，我们希望能够构建起覆盖全球的
、更高效的零售物流履约网络 ，为全球的消费者带来极致的购物体验
，成为全球领先的零售商 。当然，这是一个长期目标
。

　　我们相信所有这些 ，无论是新业务也好、新业务模式也好，还是新技术应用的探索和投入
，它们都会进一步加强京东的供应链优势 、提升用户体验，帮助我们实现长期的健康增长。我们的过往经验其实已经证明过很多次 ，我们也会关注投入效率和可持续增长 。所以
，对于一些新的业务模式，我们也会按照“小步快跑
”的模式 ，持续探索
、驱动创新业务的发展。

　　单甦：在积极探索新业务的同时
，我们也会持续为股东创造价值、回馈股东
。

　　首先，上半年我们回购的总额大概是15亿美金。目前 ，50亿美金的回购计划还剩余35亿美金的额度 。

　　其次
，京东已经连续四年分红
。今年四月，我们完成了2024年度的现金股利派发 ，约14.4亿美金。接下来
，我们也会持续进行年度分红 。未来，我们会继续通过增长 、分红来回馈股东
。

　　最后 ，我们将持续深耕核心业务，积极投入
，开拓新的增长曲线，构建长期
、可持续增长的商业模式 ，推动公司实现收入和利润的长期、稳健增长
，并持续和股东共享京东业务发展的成功。

　　许冉：你的第二个问题有关“日百”品类 。

　　大家也看到，京东的“日百 ”品类收入已经连续四个季度稳健加速 ，其中贡献最大的“商超
”品类已经连续六个季度实现了双位数增长
。这背后主要的驱动因素还是我们的采销团队这两年不断强化了自身的经营能力
，而我们也坚信这将持续推动我们商超品类的稳健增长。

　　至于接下来主要的增长策略：一个是继续强化我们的自营经营能力 。自营模式是京东特有的业务模式和差异化的能力，我们也可以通过这个模式不断降低采购成本 、提升供应链效率 ，为用户带来更好的商品和更低的价格；第二点是提升用户的转化
，目前我们也初步看到外卖用户在商超品类的跨品类购买
。面对外卖业务为我们带来的巨大流量，京东的商超品类也将优化自身运营 ，更好地承接这些外卖用户的需求。

　　这里我也想再补充讲一讲“即时零售” 。我们对整个京东商超品类的运营优势很有信心
，也将抓住这个机遇。我们认为，“即时零售 ”是各类消费场景的一种补充 ，它可以满足用户对应急性商品的需求
。但是，在产品丰富度和性价比上
，我们这种传统核心电商业务还是有更大的优势。所以，在整个的零售大盘中 ，我们认为“即时零售
”是对核心电商
，或者说是对整个零售业务的比较好的补充 。我们的超市品类或者说超市团队也将积极地布局“即时零售”，进一步丰富用户多场景的需求
。但同时 ，在核心电商业务里
，我们会持续打造
、加强我们的经营能力。

　　从长期来看，我们对“日百 ”品类的持续增长充满信心 。大家可以看到 ，这些品类今年的增长是在没有“国补”政策影响下做出来的业绩
，这背后的核心还是得益于我们团队经营能力的提升，这也将成为我们长期的增长驱动力
。

　　美银美林分析师Joyce Ju：我的第一个问题是关于用户趋势的。受益于京东不断提升的服务 ，包括外卖业务、“国补
”政策
，我们看到京东平台本季度的活跃用户和流量都取得了非常亮眼的成长 。能否请管理层就用户增长趋势 、新用户的画像
、行为习惯、留存与我们做进一步分享？公司下一步的用户增长策略和长期目标是怎样的？

　　我的第二个问题是，我想了解一下 ，在讨论增长战略的同时，管理层如何看待京东未来几年的盈利水平 、利润率？我们应该如何理解管理层的预期？管理层认为长期趋势是怎样的？

　　单甦：在刚刚过去的二季度
，京东的用户取得了强劲的增长，季度购买用户数和用户购买频次同比增速都超过50% ，这也是这些年京东用户增长最强劲的势头之一
。

　　一方面
，零售业务自身的获客和留存效率也在持续提升。这背后核心得益于过往两年我们在低价心智和平台生态方面的努力，这些都为我们带来了更加丰富的供给和更好的体验 。同时 ，转化效率的提升、持续完善的内容和互动等精细化运营
，也帮我们更好的吸引和留存用户
。同时，京东外卖上线不到半年的时间 ，快速起量
，已经对京东整体的流量
、用户、频次都带来了新的增长驱动力。另外，京东的外卖业务也为我们带来了更多的年轻用户 ，它对Plus会员的拉动更加明显 。二季度
，京东Plus会员的购买频次同比增长超过50%。

　　我们会加快外卖业务向即时零售和B2C电商的交叉销售，包括针对老用户的促活和新用户的电商转化 ，带动京东整体购物用户数和购买频次的快速增长
。

　　从长期来看，京东的目标始终是为全中国10亿的电商用户提供更优质的购物体验
，并在供应链里实现更低的成本和更高的效率。因此，我们在用户数规模 、服务用户的多样化场景
、商品和服务类目以及服务用户的能力上都还有很大的提升的空间 ，我们也在持续做相关的投入
，驱动京东的用户规模和用户价值实现长期、可持续的增长 。

　　关于你提到的盈利问题
。京东短期的利润率可能会随着行业竞争以及自身业务的投入节奏出现波动，但我们的长期利润率达到高个位数的目标是坚定不变的 ，特别是核心零售业务的利润率趋势非常健康。

　　京东的核心零售可以持续提升盈利能力的驱动力
，包括为自营业务带来的供应链效率的提升 。我们在持续对供应链的上下游进行降本增效的同时，也会带动我们利润的改善 ，包括商品毛利率的提升和物流的降本增效；另外
，对于品类的提升以及变化
。商超等品类的利润率仍然有较大的提升空间，相对成熟的带电品类的利润率也有小幅提升空间；对于平台生态 ，随着3P业务（第三方业务）在京东长期占比的不断提高
，佣金和广告收入也将保持快速增长，从而带来利润率的持续提升。

　　在新业务的投入上 ，我们的思考核心是为了京东进一步突破增长的天花板 、打开更大的增长空间 。我们相信这会带来用户GMV（商品交易总额）和利润的长期增长
。前期投入布局的周期会短期影响集团的利润率。长期来看，新业务会逐步转化成新的增长驱动力
，产生与核心业务更大的协同价值，最终产生更大的利润空间 。在投入的过程当中 ，我们会持续关注投入的策略
，保持投入的纪律性，关注回报率ROI ，根据投资效果动态平衡
。

　　杰富瑞分析师Thomas Chong：我的问题有关京东未来几年海外业务的扩张。能否请管理层与我们分享一下京东收购德国零售商Ceconomy背后的逻辑？

　　许冉：刚刚我也提到
，国际化一直都是京东的重要战略之一 。

　　我们拓展国际化的模式与其他的跨境电商模式不同。京东的国际业务会更加聚焦供应链能力，一方面我们希望能够抓住中国优质品牌出海的机遇 ，帮助众多优秀的中国品牌高效拓展海外市场
，也为海外的用户提供高性价比的商品；另一方面，京东也将坚持本地化 ，打造本地零售和电商业务
，建立本地团队和员工，本地采购
、本地发货 ，与当地市场的参与者建立长期的共赢关系
。而且，我们会更加侧重品牌那些有品质的商品。

　　京东在欧洲其实已经耕耘了几年时间 。自2022年以来
，我们也一直在创新、试点京东在欧洲本地的零售业务
。在今年晚些时候，我们也会升级Joybuy品牌 ，到时候也会跟大家分享更多的进展。

　　关于收购德国零售商Ceconomy背后的逻辑 。我们认为
，在欧洲市场以及Ceconomy在欧洲本地市场所建立的品牌力 、供应链能力和市场地位对京东来说具有很大的价值，我们的线上电商运营和技术能力也能够和他们的能力实现互补
。但目前 ，交易还是需要经过监管审批。如果后续有进一步的更新
，我们也会和大家再沟通 。（完）