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各取所需 ，并无矛盾 ，所以无所谓最喜欢，如果说到购物体验方面，个人认为还是凡客诚品最具魅力 ，理由如下:
1、淘宝和淘宝商城 ，正如批发市场和大商场，非自己经营 ，鱼龙混杂 ，并不稳定，但是就总量来说 ，确实厉害 ，而且是中国电子商务的推动者之一 。
2 、凡客诚品，掌控者自己的产品品牌 、生产以及销售渠道 ，在整个产业链上面是最简单清晰明了的 ，价格实惠买衣服当然不错 。操作相对比其他几个更简单，当然也相对更专业。
3、当当作为早期BtoC的代表 ，以图书起家 ，现涉及百货，其中部分百货为店中店的形式，类似淘宝商城 ，自己的几次体验 ，诸如客服电话，缺货提醒方面 ，还有待改进 ，不过买书还是不错的 。
4 、乐购，你应该说的乐购超市吧 ，线下超市 ，日常快销，当然还是去线下 ，或者就是为了放松身心去逛逛 ，当然线下为好，日常的生鲜水果 ，当然也不错 ，所以主要是消费类型不同
总之，电子商务如同一个环境，为你在每天8个小时以上的电脑时间提供消费服务 ，各有所长 ，看lz喜好和目的性了 。
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小米手机的盈利方式
4年后的今天这个等式变为——1亿件衬衫换回3架飞机。 凡客在服装电商行业是个神话，这个神话的纪录还在不断刷新过程中。这家仅有三年多历史的公司 ，在2010年销售额竟然达到20亿元 。凡客CEO陈年在近期说 ，“我们希望2011年能卖出1亿件衣服，预计达到60亿元销售额 。我查了一下 ，全球最昂贵的A380客机大约也就3亿美元一架 ”。由此计算 ，陈年一年的服装销售额将可以买下3架飞机 。 为什么陈年能卖1亿件衬衫，为什么这1亿件衬衫可以“多换出两架飞机 ” ，这就是品牌的力量 。 电商无非两类 ，一为渠道，比如京东;二为品牌 ，比如凡客 ，而品牌是可1亿件衣服”，不如说“有家企业卖了1亿件‘凡客’ ”，就像周成建卖了1亿件美特斯邦威那样让人印象深刻。2011年 ，凡客凭借王珞丹 、韩寒席卷互联网和线下的时候 ，品牌的力量最终幻化成用户手中的订单，我们终于可以有中国人自己的快时尚品牌可以消费 。 电子商务究竟是做渠道通路 ，还是做品牌 ，并无优劣之分，打法虽不同 ，但各有活法 。京东商城很高调 ，想做中国的网上沃尔玛，甚至近期亦有京东沃尔玛资本合作的绯闻。然而 ，即便年销售额飙升至500亿元 ，在某种意义上也只是在为其他品牌做嫁衣，何况这平台上更多的还是国外品牌 。而凡客的成功则说明 ，互联网让中国人有机会快速建立自己的快时尚品牌 ，而消费者也不仅仅只会选择优衣库、ZARA 。 陈年曾放豪言说“让优衣库滚回日本 ”，尽管有夸大其词的嫌疑，而这种竞争也会给消费者带来更多元的选择和价值 ，因此当我开始走上创业路时 ，选择的同样是做自有品牌服装：当看到有人穿着自己做的品牌服饰时，你会感到自豪和骄傲——这是品牌所能带来的荣誉感与精神满足。 给别人打工 ，像京东、当当那样为争夺“头号打工者”的身份撕破脸皮 ，还是做自己的老板，卖自己的产品?可能有人会说这本无可比性 ，做渠道商一样可以形成品牌 。但除了做优秀的渠道商 ，日渐崛起的电子商务企业更加需要为中国品牌的崛起贡献力量 。
小米的运营模式是与传统手机厂商如中兴 、华为 、酷派、联想完全不同的。小米采取的是轻资产运营模式，自己负责研发 、设计 、售后服务等 ，生产、物流配送环节全部都是外包。小米采用外包的形式减少了固定成本的投入和摊销 ，甩开最重 、最积压资金的部分 。
在产品研发和设计上，正如前文提到的 ，小米用户的参与度是非常高的 ，整个过程可以说是由小米研发人员和用户共同完成的 。这也是与传统手机厂商完全不同。
在存货和供应链管理上，小米借鉴了“按需定制”的戴尔模式的供应链管理，力图实现零库存 ，按需定制 。每周二中午12点 ，小米官网都会放出一批手机产品，具体型号和数量提前在论坛发布 ，这数字是由小米仓储中心反馈的库存数据决定的 。
这个预约数字是小米重要的生产计划制定指标之一 ，基于这个指标以及当周销售额 、百度指数、论坛帖子数量等等，小米会计算出三个月之后的产量和开放购买的数量 ，并制作出相应的生产计划表。之后就是根据计划表进行零部件的采购 ，如向夏普采购屏幕 、向高通采购芯片 、向索尼采购摄像头等等，共计采购600多种元器件 ，最后再由英华达和富士康代工生产 。
小米的销售方式也与传统手机厂商不同 ，小米以电商渠道为主，除了自己的电商网站小米网以外 ，小米也在京东、淘宝等电商平台上销售 。小米手机1推出的时候 ，其物流和配送是由凡客诚品全资自建的配送公司如风达负责，之后顺丰 、申通 、圆通、邮政等也成为了小米的第三方配送公司。线下方面，小米没有自己的线下店 ，主要是借力电信运营商的线下渠道 。2012年小米总销售量的70%是通过电商渠道完成的 ，运营商渠道占30% 。
2．商业模式和盈利来源
在思考小米的商业模式时，小米团队认为在这个智能设备时代 ，比拼的已不单单是硬件性能、硬件配置 ，还要讲研究软件的用户体验，包括软硬件结合的流畅配合 ，以及它后面的互联网模式和互联网服务等未来各种增值服务。
到2014年 ，真正将“软件+硬件+互联网服务 ”融合好的也仅有苹果 。小米力图学习苹果，将小米的商业模式简化为“软件+硬件+互联网服务 ”铁人三项 。即从应用软件到系统层面再到最后的硬件 ，试图在一个大的安卓生态系统中构建一个由小米手机 、MIUI 、小米盒子、商城 、云服务和开发者组成的生态圈。
然而 ，雷军认为，小米与苹果的不同在于 ，小米并非围绕硬件盈利进行运营布局 ，而是由硬件延展向软件 、服务盈利，不追究依赖硬件利润。即采用“Free+Premium”的模式，先通过不赚钱或赚钱很少的硬件圈住大量用户 ，在通过提供收费软件、增值服务 。配件等方式变现 。
但想要仅凭软件盈利并非易事 ，生态系统的建立亦非朝夕之间。以拥有非常健康生态系统的苹果为例，其2013财年的软件服务和其他音乐相关产品及服务的收入只占该财年总营收的9.4% ，配件收入占3.3% ，剩下的87.3%都是由各种硬件设备贡献的 。何况，相比苹果IOS ，安卓平台上能赚钱的开发者甚少 。小米想要凭借软件和互联网服务盈利 ，还尚待时日。
截止2014年，小米盈利的主要来源还是硬件 。以小米手机1为例 ，最初定价是按照销售30万台来计算成本 ，在进行了费用摊销后，确实没有什么利润空间 。然而 ，当销售超过30万后 ，采购成本随之下降，费用摊销也已完成，这是基本可达到盈亏平衡。
此外 ，根据摩尔定律 ，元器件的成本在不断下降，手机定价时是成本价 ，经过一个季度降点价 ，在经过一个季度再降点价，企业就能获得一个合理的利润 。何况 ，在新品问世初期 ，小米通常会采取饥饿营销策略，并不会大规模量产 ，而等到大规模用户能购买到产品时 ，元器件的成本早比定价时又下降了不少 。
这种盈利模式关键在于拉长产品的生命周期，因为生命周期被拉长 ，摩尔定律才能开始发挥作用 ，企业才能因为边际成本的递减而拥有充足的调价空间，从而保证盈利。因此，小米会在后期适当提高手机的性能 ，在保证正常利润的情况下 ，将手机的性价比保持在同等价位中最高的水平 。
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