城镇分布相对密集。中原城市群是中国中部地区城镇最为密集的地区，设市城市数量约占河南省城市总数的60%,23座城市的平均密度为3·9座/万km2 ，略低于珠江三角洲城市群（4座/万km2） ，高于长江三角洲城市群（2·9座/万km2） 。431个城市和建制镇分布密度为7·3座/千km2，低于珠三角（9·8个/千km2） ，高于长三角（6·8个/千km2） 。
城市布局呈集聚型 ，交通指向和圈层状特征明显。城市分布有较为明显的分形几何特征，经计算得到该区域城市空间分布的集聚维数为0·5127 (测定系数R2=0·9791），说明城市分布集中程度较高 ，城市的地域分布属集聚型[20] 。而且 ，交通指向性非常明显 。另外，城市分布以 郑州为核心向外展开 ，具有较为明显的圈层式空间分布特征 ，有利于中心城市扩散效应的发挥和各城市之间功能的分工与协调。
4条动脉为主干的初级城市网络格局。一条主轴和3条副轴构成了中原城市群城市网络的4条动脉，而那些分布于由发达的省级公路和密集的县乡级公路构成的交通网上的城镇 ，构成了城市网络的支脉 。众多的支脉与4条动脉相互交错 ，构成了城市网络雏形 。其间东部地区网络支脉不够发育，城市网络密度相对较小 ，城市群整体网络功能降低。 中原城市群的空间布局优化要有整体和局部之分 ，在城市群发展的不同阶段也应有所侧重 。2020年前后，中原城市群要努力形成“两圈 、双核 、四带、一个三角”的城市空间布局和功能发挥的整体格局 。
两圈。第一圈层是郑州都市圈 ，第二圈层是以郑州都市圈为中心 ，以洛阳 、开封 、新乡、焦作、许昌 、平顶山 、漯河、济源 、巩义 、禹州、新郑等城市为结点，构成的中原城市群紧密联系圈 。中原城市群正在形成以郑州为中心，以周围7个卫星城镇为节点构成的郑州都市圈 ，以除郑州以外几个中心城市为节点构成的紧密联系圈 ，以及除中原城市群城市之外的河南省其他中心城市，包括周围邻近省份部分城市在内构成的外围辐射圈 。在城市圈层状空间分布基础上采取以郑州为中心的“圈层 ”式空间整合发展模式 ，应是城市体系空间布局优化的总体模式。
双核 。即主核心城市郑州 、副核心城市洛阳 。依靠郑州牵引中原城市群进而牵引全河南省 ，显得势单力薄，势必形成弱核牵引状态。而且 ，在短时期内急速扩张郑州市的规模 ，靠行政力量“催生 ”其综合实力，或者靠“大力”发展第三产业创造“商业奇迹 ” ，都是不现实的 ，甚至是危险的 。在这种状况下，西距郑州117km的十三朝古都 、从“一五 ”起即是国家重点建设的老工业基地城市洛阳 ，自然就理应进入空间布局优化的视线 。如果以郑州为主核 ，以洛阳为副核，形成双核牵引的局面，中原城市群的雄起 ，乃至河南省在中部崛起中地位的改观 ，将会更有说服力。
四带。第一带为沿黄河由东向西的陇海铁路、连霍高速公路 、310国道组成的复合发展轴；第二带为自北向南由京广铁路 、京珠高速、107国道组成的复合发展轴；第三带是由连接新乡 、焦作 、济源、洛阳的铁路和公路构成的复合轴线；第四带是由连接漯河、平顶山等市的漯阜铁路和正在建设的洛阳至平顶山 、漯河 、周口、阜阳至上海高速公路组成的复合轴线 。与此对应，分别建设郑汴洛城市工业走廊（陇海产业发展带） 、新郑漯京广产业轴 、新焦济南太行产业轴、洛平漯产业轴等4个产业发展轴带 。这4条轴线和4个产业发展轴带相对应 ，构成中原城市群整合发展的4条重要的“经脉”。
一个三角 。指以平顶山 、许昌 、漯河三市为节点 ，依托其产业发展形成带动城市群西南部发展的“成长三角” 。中原城市群北部有郑州—开封—商丘—新乡—焦作—济源—洛阳组成的成长多边形，南部有平顶山—漯河—周口—许昌组成的成长三角形。相比之下 ，南部平-许-漯成长三角区位条件便利 ，有良好的合作基础，可进一步加强三市之间的经济联系 ，重点搞好产业整合和基础设施整合 ，做到一体化发展，形成城市群南部地区的“金三角 ” 。
要看会计事务所规模 ，大型会计事务所多为矩阵型 ，小型会计事务所一般为团队型 。浦江财经认为矩阵型就是有两个命令源，分别是项目领导和直线部门领导，一半多用于大型公司；而团队型就是指直线制结构 ，一个领导 ，一个命令源，效率高。
管理学认为 ，任何一个组织都有一个权力等级和专业化任务的分工 。大事务所有着诸多部门和职工 ，要科学地组织他们去实现事务所的共同目标，首先必须建立一套严谨的组织结构 ，使他们做好分工协作 ，有条不紊地从事各项经营活动 。
以下根据事务所的规模化实现的途径和特点，提出相应的组织结构的形式设想：
（一）吸收合并式的组织结构
由于大事务所与被合并进来的中小事务所实力差距较大 ，因此合并对大事务所的已有的组织框架冲击较小 ，只是在原有的基础上进行补充和完善。在一个法人的前提下，从实际上操作上看 ，吸收合并方式有两种 ，一是将被合并方的人员全部打散，根据需要充分到合并方的不同机构；二是从业务分布或稳定性以及发挥已有优势的角度考虑，将被合并的小事务所转为分所 ，在保证能够实现整体经营目标的前提下 ，保持原有人员的相对稳定，但合并方要委派关键职位上的管理人员 ，对分所的执业标准进行把关（业务报告签字）和“技术改造 ” ，并对人事、财务各由合并方统一制定的各项管理制度进行监控 。吸收合并式的事务所因为管理层次较窄，并结合分所的设置特点 ，宜适用集权型的直线型组织结构 。
（二）新设合并式的组织结构
同吸收合并相比 ，强强联合型的新设合并的一个明显特征就是合并双方实力相当，没有一个自然形成的核心。为此 ，要合理搭配双方力量 ，组成核心领导层。原则上董事长 、主任会计师分设，由双方各推举1人担任 。董事会 、监事会也要掌握平衡原则 ，合理分配人员 。 由于新设合并规模膨胀速度快 ，涉及到专业标准及管理制度的统一问题，因此可根据实际需要在组织中增设一些职能部门，如专业标准部、发展规划部 、内部审计室等。增设职能部门的目的是为了使主任会计师能够从日益繁重的一部分管理任务中解脱出来 ，而集中注意力抓好整体发展 。职能部门是决策层的参谋机构 ，并不是指挥部门，它主要负责对各业务部及分所进行专业指导与监督 、抓好人员培训、协调内外关系、加强内部审计等任务 。因此 ，新设合并式的组织结构应采取直线──职能制
（三）核心所 、成员所的组织结构
如前所述 ，在两者的关系上，由于成员所是独立的法人 ，同时又受产权 、人事、地区分工 、专业化分工协作等因素的影响 ，因此其组织结构的设计要比单体大事务所复杂。为了保证核心所 、成员所能够形成一个“外虚内实”的联合舰队，在组织结构设计上要考虑以下原则： 一是股权原则 。股权设置是核心所对成员所拥有多少发言权从而实施有效控制的重要标志 。一般来说 ，人事控制权是股权的影子 ，股权放到哪里，人事权就跟到哪些。而掌握了股权、人事权 ，核心所对成员所控制就有了根本性的保证 。二是统一指挥原则 。如果没有适度的集中与必要的统一 ，则核心所与成员所就可能各自为政，难以协调运作，将会妨碍专业化分工的提高与深化 ，不利于组织的整体发展。可见 ，集中统一反映着核心所与成员所之间的共同愿望和利益 。集中统一应包括：统一专业标准 、统一发展规划 、统一市场开发、统一经营战略等，并按照各个方面统一的程度设置相应的机构 。 三是分工协调原则。成员所有自己独立的经济利益 ，核心所要充分尊重其自主权 ，按照经济关系和市场要求进行核心所与成员所 、成员所与成员所之间的分工协作。只有坚持这一原则，才能调动各方面的积极性和主动性 ，使其既能分散灵活地独立作战 ，又能形成有机的统一整体 。 按照上述原则，在组织结构设计上要包含母子关系 ，核心所通过委派股权代表进入成员所董事会 ，通过控制决策层来达到有效控制的目的 。因此，其组织结构可在直线职能制的基础上改造如下（为简化起见 ，略去与直线职能制相同部分）: 要保证合并各方或成员所人员数量 、利益的相对稳定 ，不致于造成大的震荡，尽可能实现平稳过渡。西方流行的“金降落伞 ”或“锡降落伞 ”，实质就是要让收购方给予被收购方员工一定的补偿 。普华、永道合并时 ，也承诺不对现有员工实施裁减计划 。但从企业购并的一般理论看 ，收购方并没有义务完全接受被收购方的员工，它能够接受多少取决于自己的经营目标 、生产要素的有效配置和市场需求。因此事务所在进行规模化后的人力资源优化组合时 ，要考虑两点因素： 一是平稳过渡 ，实现软着陆 。即在合并后不急于对现有人员进行调整，而是经过一段时间的熟悉和了解 ，根据员工的实际能力和水平 ，再定机构 、定岗位、定人员，并通过考核 ，使能者上、差者下 ，各自找到适合自己的位置 。这种办法既能充分发挥优秀人才的能量与作用，使人尽其人 ，物尽其用 ，又能增强员工的竞争意识和紧迫感，进而挖掘潜力，实现人员的优化组合 ，提高人员的员工素质。 二是要加强培训 。由于重组各方管理理念 、企业文化 、专业标准存在一定的差异 ，因而必有一部分新加入的员工难以适应新的工作岗位 。为此，事务所应按照长期发展目标 ，对人员进行技能培训 ，其中包括使之适应本企业特有的文化氛围，尽快溶为一体。
（四）风险控制
如本文第一部分所述 ，事务所规模扩大以后 ，增强了有效抵御风险的能力，但这并不说明风险与规模有着天然的负相关关系 。相反 ，同一般事务所相比 ，规模的扩大往往带来风险点的增加、组合风险的明显增强 。在众多的业务部 、分所或成员所中，只要有一个风险点引爆 ，就会对事务所的整体形象 、品牌带来冲击 ，经济损失尚在其次。 为了加强风险控制，保证执业质量，除了通过多角化经营分散风险外 ，可考虑采取以下措施： 1、建立一套完善的质量自检体系。 借鉴国际会计公司的做法 ，由总部抽调精干人员组成质量巡视员队伍，依据统一的专业标准 ，对各成员单位进行经常性的巡回检查 ，做到防检结合，以防为主 。检查标准既能定性 、既要定量 ，是总部对各成员单位 、各个岗位和人员的考核评判标准 。要将检查中发现的问题划分事故等级 ，通过教育、培训 、解聘甚至机构调整等办法，及时予以纠正 ，把质量缺陷引致的风险点消灭在它的形成过程之中。 2 、购买专业责任保险 注册会计师行业是高风险行业 ，即使是国际著名的会计公司，也时有官司缠身的时候 。尤其在事务所扩大规模以后 ，由于其涉及的风险点多 ，所服务的客户规模大，所发生诉讼标的金额高，一旦卷入巨额赔偿 ，将有可能造成经营中断、甚至陷入破产倒闭的危险境地 。目前 ，中国人保 、平保等几家保险公司的条款已经出台，专业责任保险制度已由理论探讨转入实践运作 ，事务所应树立市场经济条件下的保险意识 ，主动购买保险。毕竟现有的计提职业风险基金制度只是事务所的一种自保行为，并没有实现风险的合理转移 ，同时也不符合国际通行做法 。参加保险则可以将事务所的风险部分转稼给保险公司 ，这既是加强自身风险防范能力的一种表现，也是对社会公众负责的一种表现 ，可以提高事务所的声誉 。
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希望本篇文章《中原城市群的空间布局》能对你有所帮助！
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本文概览：城镇分布相对密集。中原城市群是中国中部地区城镇最为密集的地区，设市城市数量约占河南省城市总数的60%,23座城市的平均密度为3·9座/万km2，略低于珠江三角洲城市群（4座/...